Pour analyser une société, il est nécessaire de comprendre son industrie, c’est-à-dire le métier et le secteur particulier dans lequel celle-ci intervient. C’est ce qu’on appelle une analyse sectorielle. Dans la plupart des analyses, le secteur a toute son importante. En effet, pour comprendre une société, faire des projections et pouvoir formuler des hypothèses concernant la valeur de ses titres ou sa capacité à faire face à ses échéances, il convient de faire reposer l’analyse financière sur une analyse sectorielle. Il n’y a que si le secteur d’activité de la société est bien appréhendé, avec ses forces, ses faiblesses, ses caractéristiques intrinsèques, que l’on pourra mener une analyse pertinente.

L’analyse sectorielle est utile pour :

–          Comprendre l’activité d’une société ainsi que l’environnement dans lequel elle évolue,

–          Classifier ses activités afin de pouvoir les allouer à un portefeuille,

–          Identifier les opportunités d’investissement possibles,

–          Comparer la société à ses pairs via une analyse de peer-group.

Comprendre l’industrie

Pour ceux qui ont fait du marketing ou tout simplement de la recherche économique, il faut savoir qu’il existe principalement deux grands moyens pour mener, de manière synthétique, une analyse sectorielle. La première va se borner à identifier les forces et faiblesses de l’entreprise, parallèlement aux opportunités et menaces existantes au sein du secteur (c’est ce que l’on appelle un SWOT). Quant à la second, il s’agit d’une véritable analyse sectorielle dont le but va être d’identifier toutes les opportunités et les menaces concernant 6 grandes caractéristiques de l’environnement : l’environnement politique, l’environnement économique, l’environnement social, l’environnement technologique, l’environnement environnemental et l’environnement légal (c’est ce qu’on appelle une analyse PESTEL).

Voici ci-dessous un exemple type de matrice SWOT :

Et voici un exemple de matrice PESTEL :

Une analyse importante est également l’analyse des 5 forces de Porter, introduite par Michael Porter en 1979 et largement utilisée depuis.

1 : Le pouvoir de négociation des clients

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d’autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu’il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

Le pouvoir des clients est fort lorsqu’ils sont concentrés, lorsque les fournisseurs sont nombreux et dispersés, lorsqu’il existe des sources d’approvisionnement de substitution, lorsque le coût de transfert (coût que doivent supporter leurs clients pour changer de fournisseur) est faible et prévisible ou encore lorsqu’il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.

Le pouvoir des fournisseurs est fort lorsqu’ils sont concentrés, lorsque les concurrents sont nombreux et dispersés, lorsque le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est fort, lorsqu’il existe une menace d’intégration vers l’aval de la part des fournisseurs.

3. La menace des produits de substitution

Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l’offre. Il peut s’agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compact), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l’augmentation du prix d’un bien provoque en conséquence l’augmentation de la quantité vendue de l’autre.

4. L’intensité de la concurrence intra sectorielle

Les concurrents luttent au sein de l’industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d’entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.

5. La menace d’entrants potentiels

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l’existence de barrières à l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelée intensité capitalistique ou ticket d’entrée), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l’entrée.

Ainsi, en donnant une note sur 5 à chacune des forces, il est aisé de dresser une matrice de synthèse telle que celle-ci :

Enfin, il est utile de positionner la société et le secteur dans le cycle de vie, selon la courbe et la matrice suivante :

Identifier et classer les sociétés similaires

Lors d’une analyse, on est parfois amené à comparer la société analysée avec des sociétés similaires. Mais pour cela, il faut savoir quelles sociétés choisir pour les inclure dans l’échantillon. Si ce travail est aisé pour certaines compagnies, il devient plus ardu pour d’autres. Pour résumer, on peut se baser sur trois caractéristiques pour identifier des sociétés proches :

–          Les produits/services commercialisés (produit ou service, quel type, pour quelle cible ?)

–          La sensibilité aux cycles économiques (la société est-elle cyclique ou au contraire stable, quelles que soient les évolutions du secteur ?)

–          Les autres similarités observables.

Le classement des industries peut se faire selon trois méthodes :

–          La méthode du GICS (global industry classification standard), développé par S&P’s et MSCI Barra,

–          La méthode du RGS (Russell Global Sectors),

–          La méthode ICB (industry classiciation benchmark) développé par Dow Jones et FTSE.

En Europe, l’ICB est plus utilisé.

On trouve aussi la CITI (Classification Internationale Type par Industrie), avec la NACE (Nomenclature statistique des Activités économiques dans la Communauté Européenne) depuis 1970, remplacée aujourd’hui par NAF (Nomenclature d’Activités Françaises) depuis 2008.

La NAF distingue 21 sections, elles-mêmes subdivisées ensuite en divisions, groupes, classes et sous-classes (932 sous-classes au final). Voir www.insee.fr

–          Agriculture, sylviculture et pêche

–          Industries extractives

–          Industrie manufacturière

–          Production et distribution d’électricité, de gaz, de vapeur et d’air conditionné,

–          Production et distribution d’eau ; assainissement, gestion des déchets et dépollution

–          Construction

–          Commerce ; réparation d’automobiles et de motocycles

–          Transports et entreposage

–          Hébergement et restauration

–          Information et communication

–          Activités financières et d’assurance

–          Activités immobilières

–          Activités spécialisées, scientifiques et techniques

–          Activités de services administratifs et de soutien

–          Administration publique

–          Enseignement

–          Santé humaine et action sociale

–          Arts, spectacles et activités récréatives

–          Autres activités de services

–          Activités des ménages en tant qu’employeur ; activités indifférenciées des ménages en tant que producteurs de biens et services pour usage propre

–          Activités extraterritoriales

Plus généralement, on peut se borner à distinguer, en France ou ailleurs, 10 catégories principales :

1 – Matières premières et fabrication (basic materials and processing)

2 – Biens de consommation courante (consumer discretionary)

3 – Biens de consommation incompressibles (consumer staples)

4 – Production d’énergie (energy)

5 – Services financiers (financial services)

6 – Soins et santé (Health Care)

7 – Biens durables (Industrial / producer durables)

8 – Activités technologiques (technology)

9 – Télécommunications (telecommunications)

10 – Services publics (utilities)

En France, il faut aussi noter qu’une classification sectorielle existe pour les sociétés cotées (ICB 2) :

  1. Agro-alimentaire et boissons
  2. Assurance
  3. Automobiles et équipementiers
  4. Banques
  5. Bâtiment et matériaux de construction
  6. Biens et services industriels
  7. Chimie
  8. Distribution
  9. Immobilier
  10. Matières premières
  11. Medias
  12. Pétrole et gaz
  13. Produits ménagers et de soin personnel
  14. Santé
  15. Services aux collectivités
  16. Services financiers
  17. Technologie
  18. Télécommunications
  19. Voyage et loisirs

Construire un « peer-group »

Un peer-group est groupe restreint de sociétés comparables, beaucoup plus fin qu’une classification, qui consiste à rapprocher des sociétés très similaires pour pouvoir les comparer entre elles et en tirer des conclusions dans le cadre d’une analyse fondamentale.

Comment le construire ?

1/ Identifier des sociétés similaires en termes d’activités (il faut aller au-delà de l’activité principale, certaines sociétés peuvent avoir une activité proche, l’une étant diversifiée et l’autre non, faire attention à la part de l’activité en question dans le chiffre d’affaires, se baser sur les classifications existantes),

2/ Affiner l’échantillon en sélectionnant les sociétés proches en termes de taille,

3/ Identifier les sociétés actuellement au même stade du cycle de vie,

4/ Affiner l’échantillon en consultant le rapport annuel de la société à comparer, dans lequel les principaux concurrents sont souvent cités et vérifier les rapports de ces concurrents.

Note : il est préférable que le peer-group de contiennent par plus de 6 à 10 sociétés.

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